Los «trabajadores fantasma»: el 9,3 % de los teletrabajadores en España no hace nada o casi nada

En apenas tres años, el trabajo remoto ha pasado de ser una excepción a convertirse en uno de los grandes experimentos globales del mundo laboral. Para millones de personas, supuso una liberación: del tráfico, de los horarios rígidos, de la vigilancia continua. Fue también una promesa de eficiencia y equilibrio, la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar, con mayor autonomía y concentración. Pero ahora que el entusiasmo inicial ha dado paso a la rutina, empiezan a aflorar las fisuras. Y algunas de ellas son más profundas de lo que pensábamos.

Desde la Universidad de Stanford, donde dirijo un equipo dedicado al análisis empírico del trabajo en la era digital, hemos pasado los últimos dos años intentando entender con datos lo que muchos solo comentan en voz baja. ¿Qué está pasando, realmente, en los entornos de trabajo remoto? ¿Cómo afecta al rendimiento individual y colectivo? ¿Quién produce, quién no, y cómo distinguir entre ambos cuando todo ocurre al otro lado de una pantalla?

Para responder a esas preguntas, analizamos la actividad profesional de casi 100.000 ingenieros de software en más de 500 empresas de todo el mundo. Más de 1.800 trabajaban desde España. No nos limitamos a contar líneas de código. Desarrollamos una métrica propia que integra distintas variables: volumen de trabajo, frecuencia de aportaciones, calidad del código, complejidad de las tareas y su impacto real en el avance del proyecto. Así pudimos construir una fotografía precisa del valor que cada profesional aporta a su equipo. El objetivo no era evaluar el esfuerzo subjetivo, sino cuantificar la contribución objetiva.

El hallazgo más llamativo fue que alrededor del 9,5 % de los trabajadores analizados no estaban contribuyendo prácticamente nada: no escribían código útil, no resolvían problemas, no participaban en la evolución real del producto. En España, la cifra fue del 9,3 %. A esos perfiles los denominamos «trabajadores fantasmas», presentes en las nóminas, pero ausentes en el trabajo.

Estos trabajadores fantasmas existen en todos los entornos, también en oficinas tradicionales. Pero su prevalencia es significativamente mayor en el trabajo remoto. En nuestro estudio, en España, el 14,2 % de quienes trabajaban exclusivamente desde casa encajaban en esta categoría. Entre quienes trabajaban en un modelo híbrido, eran el 8,2 %. Y entre los que trabajaban de forma presencial, apenas el 5,2 %.

El teletrabajo, en ausencia de estructura, cultura y liderazgo, puede convertirse en un entorno propicio para la desaparición silenciosa

No estamos ante una patología nueva, sino ante una disfunción amplificada. El teletrabajo, en ausencia de estructura, cultura y liderazgo, puede convertirse en un entorno propicio para la desaparición silenciosa. Lo que antes se detectaba con una conversación informal en el pasillo o una reunión espontánea, ahora puede pasar desapercibido durante meses

A partir del análisis de los datos, propusimos una tipología de estos fantasmas para entender mejor la lógica interna de estos comportamientos. Hay trabajadores que, con plena conciencia, deciden hacer lo mínimo: cumplen lo justo, sin sentimiento de culpa, y sin intención de cambiar. Son los que hemos llamado «rebeldes activos», presentes en casi todas las organizaciones. Luego están los «quemados»: profesionales que han perdido el vínculo emocional con su trabajo y que, más que desinterés, arrastran una mezcla de fatiga, desorientación y falta de propósito. Muchos de ellos podrían reactivarse con el acompañamiento adecuado.

También encontramos un grupo cada vez más frecuente: los multi-empleados. Estos compatibilizan dos trabajos sin informar a sus empresas, priorizando uno y dejando el otro en segundo plano. Por último, están los «desbordados»: trabajadores que hacen verdaderos esfuerzos por llegar a todo, pero que fallan sistemáticamente por falta de foco, de herramientas o de estructura.

Lo importante, más allá de las etiquetas, es entender que el problema no es el trabajo remoto como tal, sino su gestión

Lo importante, más allá de las etiquetas, es entender que el problema no es el trabajo remoto como tal, sino su gestión. Cuando se construye con claridad, confianza y estructura, funciona. Los datos lo confirman: si se excluye a los trabajadores fantasmas, la productividad media entre quienes trabajan desde casa y quienes lo hacen en oficina es prácticamente equivalente.

Esta es también la conclusión de los estudios liderados por el profesor Nick Bloom, en Stanford, que desde hace años defiende el modelo híbrido como el punto de equilibrio más razonable: dos o tres días a la semana en la oficina, el resto en remoto. Así se preserva la cultura, la relación humana, la cohesión del equipo. Y al mismo tiempo se protege la concentración, la autonomía y la flexibilidad.

La clave está en no cerrar los ojos. Durante años, muchas empresas han evitado medir la productividad por miedo a erosionar la confianza o parecer autoritarias. Pero hoy existen herramientas que permiten hacerlo de forma rigurosa y respetuosa. En nuestro estudio utilizamos modelos basados en inteligencia artificial, capaces de detectar contribuciones reales al trabajo sin necesidad de vigilancia intrusiva ni métricas simplistas. No se trata de controlar por controlar. Se trata de proteger el mérito, reconocer el esfuerzo y evitar que quienes trabajan bien acaben desgastados por el peso de los que no lo hacen.

El teletrabajo ha llegado para quedarse. No tiene sentido volver atrás. Pero tampoco lo tiene idealizar una realidad que necesita revisión. Si queremos que esta nueva etapa laboral sea sostenible, necesitamos cultura, liderazgo y datos. No podemos permitirnos equipos donde una minoría tire del carro mientras el resto apenas aparece.

El futuro del trabajo no será ni totalmente presencial ni completamente remoto. Será más híbrido, más exigente y, si lo hacemos bien, también más justo. Porque trabajar desde casa no puede significar desaparecer. Y gestionar en remoto no puede equivaler ignorar la realidad.

• Yegor Denisov-Blanch es investigador español de la Universidad de Stanford